{"id":2016413,"date":"2026-04-07T14:59:18","date_gmt":"2026-04-07T14:59:18","guid":{"rendered":"https:\/\/financialcrimeacademy.org\/gobernanza-elementos-del-programa-de-cumplimiento-abc-1\/"},"modified":"2026-04-07T16:31:46","modified_gmt":"2026-04-07T16:31:46","slug":"gobernanza-elementos-del-programa-de-cumplimiento-abc-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/financialcrimeacademy.org\/es\/gobernanza-elementos-del-programa-de-cumplimiento-abc-1\/","title":{"rendered":"Gobernanza: Elementos del Programa de Cumplimiento ABC #1"},"content":{"rendered":"\n

Gobernanza. La responsabilidad general de la supervisi\u00f3n de los riesgos de soborno y corrupci\u00f3n que plantea la organizaci\u00f3n recae en el consejo de administraci\u00f3n y la alta direcci\u00f3n. El consejo delegar\u00e1 las funciones de supervisi\u00f3n y control en cualquiera de sus subcomit\u00e9s, preferentemente en el Comit\u00e9 de Riesgos de Cumplimiento del Consejo o en el Comit\u00e9 de Auditor\u00eda del Consejo. <\/p>\n\n\n\n

\"Gobernanza\"<\/figure>\n\n\n\n

Gobernanza: Elementos del Programa de Cumplimiento ABC #1<\/h2>\n\n\n\n

El informe interno de evaluaci\u00f3n de riesgos debe presentarse a la junta o a su subcomit\u00e9 para su aprobaci\u00f3n despu\u00e9s de la revisi\u00f3n y las recomendaciones del comit\u00e9 de gesti\u00f3n de riesgos<\/a> de cumplimiento. Las recomendaciones del informe de evaluaci\u00f3n interna de riesgos deben estar orientadas a la acci\u00f3n para desarrollar controles de mitigaci\u00f3n de los riesgos de soborno y corrupci\u00f3n, identificados en las debilidades de los controles observados. Ser\u00e1 responsabilidad del comit\u00e9 de riesgos de cumplimiento supervisar la aplicaci\u00f3n de un plan de acci\u00f3n con plazos concretos elaborado para mitigar los riesgos de soborno y corrupci\u00f3n<\/a>. <\/p>\n\n\n\n

La gobernanza<\/a> marca la pauta de la organizaci\u00f3n, reforzando la importancia y estableciendo las responsabilidades de supervisi\u00f3n de la gesti\u00f3n del riesgo empresarial. La cultura se refiere a los valores \u00e9ticos, los comportamientos deseados y la comprensi\u00f3n del riesgo en la entidad. La gobernanza constituye el concepto m\u00e1s amplio. Por lo general, esto se refiere a la asignaci\u00f3n de funciones, autoridades y responsabilidades entre las partes interesadas, el consejo de administraci\u00f3n y la direcci\u00f3n. Algunos aspectos de la gobernanza quedan fuera de la gesti\u00f3n del riesgo empresarial (por ejemplo, la contrataci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de los miembros del consejo de administraci\u00f3n; el desarrollo de la misi\u00f3n, la visi\u00f3n y los valores fundamentales de la entidad).<\/p>\n\n\n\n

Para lograr una estructura de gobernanza eficaz, las funciones y responsabilidades deben asignarse de la siguiente manera: <\/strong><\/p>\n\n\n\n

Alta Direcci\u00f3n: <\/h2>\n\n\n\n

Un miembro de la alta direcci\u00f3n de la empresa debe tener la responsabilidad de supervisar el programa, y la empresa debe asignar recursos suficientes para lograr un funcionamiento razonablemente eficaz. Las actualizaciones peri\u00f3dicas del programa y los informes sobre cuestiones importantes deben presentarse al Consejo Ejecutivo u \u00f3rgano equivalente y al Consejo de Administraci\u00f3n o a un comit\u00e9 apropiado del Consejo. La alta direcci\u00f3n es responsable de todos los aspectos de una entidad, incluida la gesti\u00f3n del riesgo empresarial. A continuaci\u00f3n se describen las responsabilidades asignadas a los distintos niveles de gesti\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

El director<\/a> general (CEO) rinde cuentas al consejo de administraci\u00f3n y es responsable de la cultura, las capacidades y las pr\u00e1cticas generales de gesti\u00f3n del riesgo empresarial necesarias para alcanzar la estrategia y los objetivos empresariales de la entidad. (En las entidades de propiedad privada y sin \u00e1nimo de lucro, este puesto puede tener un t\u00edtulo diferente, pero generalmente las responsabilidades son las mismas). M\u00e1s que cualquier otra persona, el director general marca el tono en la cima junto con los valores, comportamientos y normas expl\u00edcitas e impl\u00edcitas que definen la cultura de la entidad.<\/p>\n\n\n\n

L\u00edder del programa: <\/h2>\n\n\n\n

El programa debe ser dirigido por una unidad independiente dentro de la organizaci\u00f3n con la experiencia y la autoridad necesarias. Esta unidad debe formar parte de una funci\u00f3n de control como Cumplimiento, Legal o Riesgo. <\/p>\n\n\n\n

Funciones y departamentos comerciales: <\/h2>\n\n\n\n

La persona de negocios de la organizaci\u00f3n debe ser responsable de lograr el cumplimiento de los requisitos del programa de cumplimiento<\/a> establecido.<\/p>\n\n\n\n

Se recopilan los datos pertinentes para ayudar a la alta direcci\u00f3n a evaluar la eficacia del programa de cumplimiento. Los informes deben abordar las actualizaciones de estado sobre la implementaci\u00f3n del programa de cumplimiento antisoborno y corrupci\u00f3n, incluidos los indicadores clave de desempe\u00f1o y los incidentes reportados. <\/p>\n\n\n\n

Deben notificarse las desviaciones significativas de las pol\u00edticas y procedimientos internos por parte de los empleados y las contrataciones de intermediarios identificadas como de mayor riesgo. Los desarrollos legales y regulatorios relevantes y las actualizaciones de cualquier revisi\u00f3n interna del programa de cumplimiento, como las auditor\u00edas internas, o las revisiones y pruebas de cumplimiento con cualquier otro asunto significativo reportado, sobre el soborno y la corrupci\u00f3n cometidos por los funcionarios o empleados mientras tratan con terceros, deben ser reportados al Consejo y a la Alta Direcci\u00f3n. <\/p>\n\n\n\n

El estado de las investigaciones internas importantes sobre presuntos casos de corrupci\u00f3n tambi\u00e9n debe informarse a la Alta Direcci\u00f3n en coordinaci\u00f3n con el Departamento Jur\u00eddico de la IF, seg\u00fan corresponda. Adem\u00e1s, el consejo de administraci\u00f3n de una IF o un comit\u00e9 del consejo debe recibir actualizaciones peri\u00f3dicas sobre la eficacia del programa y cualquier asunto importante que requiera la atenci\u00f3n del consejo.<\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones deben realizar las revisiones y pruebas de los controles para determinar si los controles internos funcionan como se desea. Por lo tanto, la adecuaci\u00f3n del programa de cumplimiento debe ser probada y verificada por un departamento o funci\u00f3n independiente, como la auditor\u00eda interna o los controles internos, que est\u00e9n separados del programa de cumplimiento. Tambi\u00e9n se puede considerar la posibilidad de que la adecuaci\u00f3n del programa de cumplimiento sea probada y verificada por organizaciones externas, como auditores externos o revisores de control de calidad pertinentes.<\/p>\n\n\n\n

Reflexiones finales<\/h2>\n\n\n\n

La Gu\u00eda se centra espec\u00edficamente en el soborno, que se define com\u00fanmente como la oferta, promesa, solicitud, aceptaci\u00f3n o transferencia de cualquier cosa de valor a o por parte de un individuo, ya sea directa o indirectamente<\/a>, con el fin de inducir, influir o recompensar indebidamente el desempe\u00f1o de una funci\u00f3n o actividad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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